茶叶连锁品牌目前处于一种半封闭的状态，往往带有浓厚的历史文化背景和地域背景，这形成了独特的文化，但是同样也给复制带来了一定的困难。

 

　　突围路径之一：递进式推进，复制更多的地头蛇

 

　　茶叶品牌连锁企业不能把连锁复制仅仅当成一种快速发展的途径，加盟商和总部之间的关系可以说是一损俱损一荣俱荣的局面。所以要复制成功一个模式更加重要的是复制一种“精神”的文化。但是这里要注意的就是本土文化的融合，企业需要结合市场的需求而不是盲目扩张。

　　递进式推进、复制根据地市场的突围模式不是追求销量突飞猛进，而是高品质市场 的不断延伸。对于那些希望突出重围的区域强势企业而言，原来的根据地市场只是一个战略性区域市场，企业需要建立更多的战略性区域市场，当众多的战略性区域 市场获得成功时，企业自然而然地从区域品牌升级为全国性品牌。

　　成功案例1：金星啤酒原本只是河南的一个地方品牌，虽然贵为河南啤酒业的老 大，在全国却鲜为人知。但是，近几年金星啤酒异军突起，冲出河南，销量名列青啤、燕京、华润之后，位居第四。在河南市场打下扎实的根据地之后，金星啤酒的 突围路径是：1998年在贵州投资建厂，经过几年时间经营，成为贵州市场第一品牌。随后，金星啤酒又相继在陕西、甘肃、山西、四川投资建厂，并很快成为陕 西市场第二名、甘肃市场第一名、山西市场第一名、成都市场第三名。近两年金星啤酒又在江苏、山东、广东、云南等省建厂，目前市场正处于拓展阶段。

　　成功案例2：白象方便面的总部虽然在河南，山西市场却是其第一个根据地市场。 当时，国内主流方便面的重量是60～75g/包，白象推出100g/包的新品，并率先在山西市场取得突破，成为山西市场的地头蛇。以山西市场的崛起为契 机，白象向全国市场的突围路径是：首先，重兵布局东三省和山东市场，并很快把这两片区域建成新的根据地市场；此后，在河北、河南两省重拳出击，迅速拿下两 省市场；然后布局湖南、湖北市场……

　失败案例：中原某冷饮企业，省内市场做得有声有争，市场份额高于伊利、蒙牛等国 内知名企业。与龙头企业高举高打的做法不同，该企业的做法是低调突击、深耕通路、强化终端。在经营近10年的省内市场过程中，这种策略非常有效。该企业也 明白应该突围的道理，先后选择武汉和甘肃两市场，并采取复制通路深耕的市场模式。但是由于在新市场没有品牌积累，通路深耕虽然解决了“快速铺货”问题，却 没有解决消费者“指牌购买”的问题，终端销售速度很慢。加上企业期望通过小投入快速取得市场突破，在市场不振的情况下裁减人员，导致市场快速萎缩，并最终 撤出新市场。现在，该企业面临的难题是突围无望、根据地市场受挤压，日子越来越艰难。

　　分析：递进式推进的复制模式很受区域强势企业欢迎，因为它有两大优点：第一， 它往往先做周边市场，成功后继续向前推进，使得市场突破过程处于高度掌控状态，并且能够利用根据地市场对周边市场的影响力；第二，企业进退自如，如果向前 推进失败，可以迅速回收，成功则迅速加大推进力度。

成功复制战略性区域市场，必须抓好3个关键点：

　　第一，异地复制第一个战略性区域市场是突围的起点。一旦异地成功复制第一个战略性区域市场，就等于发现成功的复制模式，找到成功的模式就等于发现规律、找到熟悉的捷径，避免不断“摸着石头过河”而掉进河里。

　　提到复制模式，很容易产生误解。在上面冷饮企业的失败案例中，它在异地复制的 是根据地市场的成功模式。其实，这种模式是很难复制的，企业固然可以复制通路深耕的模式，却无法复制10多年品牌积累的成果。金星啤酒在河南市场的成功也 很难复制，因为这也是20多年积累的结果。但是，金星啤酒在贵州市场的成功是可以复制的，正因为金星啤酒在贵阳市场获得成功，后来才能够在众多市场同时推 进。

　　第二，培养批量人才派驻新的战略性区域市场。根据地市场的成功，通常是由老板 亲自主导的，而在异地市场突围则通常由经理人主导。在根据地市场，老板抓全面工作，其他人都只是在分部门抓专业工作。异地市场复制，首先要复制一批能够抓 全面工作的经理人。这批人很难在根据地市场培养出来，却很容易在异地市场锻炼出来。

比如福建清雅源品牌连锁茶叶，就通过建立全国营运团队的系统管理全国加盟商。建立地区培训、督导、拓展、宣传为一体的区域性管理团队。通过培训建立完善的 运营体系，直接帮助加盟商进行管理；通过督导监督加盟商从加盟环节的装修、CI的维护到公司日常的流程；通过拓展、宣传增强对于加盟商的支持力度。

　　第三，对待新战略性区域市场的战略态度。对待新战略性区域市场有3种态度：一 是把它当作可有可无的补充，其结果通常是派遣一个低级别的经理人去主导，遇到问题就后撤；二是以赌博心态看待，采取孤注一掷的做法，置根据地市场于不顾， 其结果可能是新战略性区域市场没成功而根据地市场受影响；三是以新的战略经营单位的心态看待，把新战略性区域市场与根据地市场当作同等的事业部对待，在管 理上实行类似于事业部的管理体制。

 

　　突围路径之二：空中突围，黑马崛起

 

　　案例：某茶叶企业原来主要聚焦于某省级市场，企业想向全国扩张。于是，聘请北京某知名品牌策划专家，2006年参加央视黄金时段招标，紧接着召开全国性招商大会，产品迅速铺向全国市场，完成了对全国市场的布局。

　　分析：尽管该茶叶企业的空中突围模式能否成功，还有待时间检验，但这种模式受到的关注无疑比递进式推进多得多。该企业获得央视黄金时段广告发布权后，各类媒体迅速作出报道和评论，对企业空中突围起到了推波助澜的作用。

　　递进式推进的复制模式，拼的是耐力和韧劲，而有些极欲快速成功的企业没有这样的耐心，做黑马的欲望很强烈。想当黑马就很难采用地面慢速推进方式，因此聚焦央视、通过品牌拉动市场，就成为一些企业的不二选择，这也是央视黄金时段广告那么受追捧的重要原因之一。

从以往的实践看，成为黑马并不难，难的是从黑马变成白马。黑马企业的特点是“拿资 源换时间和空间”，即以大力度的资源投入迅速布局全国市场，并“浓缩”企业的成长过程。应该说，“拿资源换空间”的目标比较容易实现，就像该面粉企业，只 是获得黄金时段广告发布权，还未正式做广告就已初步完成全国招商。但是，“拿资源换时间”往往成为企业的一厢情愿，市场的积累有其自然规律。因此，我们看 到的现实经常是：黑马总是红红火火两三年，但难以威慑主流品牌的地位。

　　由于黑马崛起往往靠广告投入，销售队伍对市场的推动力较弱，很容易形成“广告 依赖”。再加上广告费用的摊销是采取“未来摊销法则”，即由于现有销量无力分摊巨额广告费，就以市场启动后的未来销量摊销巨额广告费，而未来还需要更大的 广告费才能支持，这样广告接力棒一旦失手，则广告拉动的市场很可能瞬间瓦解。

　　从管理角度分析，销量和市场规模每扩大1倍，管理复杂程度可能要扩大4倍以上。当巨额投入带动市场规模和销量迅速扩大时，企业往往会面临两大难题：人力资源不足、管理跟不上。

　　突围路径之三：新品突围
　　
作为茶叶品牌要研究产品的空白区域，往往我们被习惯所设定，比如购买茶叶的大多数是男性，但是目前中国高端市场女性市场占领超过６０％。所以要有效的针对市场的动态，调整商机。

　　案例：10年前，山东一家规模不大的区域性方便面企业，率先开发了一个新品 “双胞胎”方便面，凭着这个有竞争力的产品，市场规模迅速扩大，以至于出现产品供不应求的现象。但是，该企业并没有充分利用新品突围带来的良好局面，随着 竞争对手迅速跟进，原来的新品被同质化了。现在，该企业的市场已全面萎缩。

　　分析：最有市场穿透力的营销要素是产品，正因为如此，擅长品牌规划和广告传播的叶茂中在为企业策划时总是要深度介入产品设计。产品才是最好的武器，其他营销要素都只是助推器。

　　然而，区域性企业靠新品突围越来越困难，只要新品没有技术壁垒，龙头企业往往以迅雷不及掩耳之势跟进，让新品优势迅速消失。

　　即使新品突围成功，企业的全面跟进又是一大难题。一般来说，单品无法支撑企业做市场，必须有其他品项全面跟进才有经济规模。同样，当新品突围成功后，销售队伍的迅速跟进也是个难题。

 

        突围路径之四：新型通路潜行

 

　　茶叶品牌的渠道相对单一，大多都新品的研发和渠道的结合并不是密切。有效的根 据产品的特性占领相应的市场份额是中小型茶叶品牌的重要策略。茶叶品牌要突破传统的经营模式。借鉴其他行业的点子。特别作为中小型的品牌连锁，要“以快治 大”。要将产品的研发到渠道都以创新的想法对待，快速的战略市场的主动和先机。

　　案例1：南京雨润目前是规模排前三名的肉制品企业，江浙和上海是其根据地市 场。上海作为其根据地市场，南京雨润曾经派驻300人，分成10个办事处，每个业务员以“扫街”的方式做市场，迅速把上海建成了其居绝对优势的市场。20 世纪90年代末，大卖场在中国迅速崛起，但由于大卖场的绝对销量远小于通路市场，大多数强势企业并没有专门的机构做大卖场。当时，大卖场的进入门槛很低， 南京雨润充分利用龙头企业忽视大卖场的时机，迅速布局大卖场。大卖场开到哪里，产品就卖到哪里。业务员曾经多达3000余人，在基本没有做广告且没有引起 双汇等龙头企业关注的情况下，迅速成为低温产品的第一品牌。尽管双汇后来在低温产品领域奋起直追，但已经很难赶上南京雨润在低温肉制品领域的优势。

　　案例2：河南一家小型屠宰企业，希望进军肉制品加工业，于是聘请了一批台湾技术人员开发新品。

　　多数产品投放市场并不成功，但一款产品“台式烤肠”在河南市场取得了异乎寻常 的成功。此时，营销顾问建议提醒，该产品的成功意味着“休闲肉制品”的市场潜力巨大，企业完全可以以该产品为突破品，通过“租赁或赠送烤肠机”的方式迅速 布局学校食杂店、小吃店、商业区摊点等特殊渠道。就在该企业犹豫的时候，双汇发现了这款产品的潜力，迅速购买了1万台烤肠机，完成了全国市场布局，并计划 该单品实现10亿元的销售额。

　　分析：与高调企业相比，那些低调潜行的企业更令人尊敬。动作不大却高调的企业 并不可怕，因为它很容易引起大企业的警惕，并很容易被对手“扼杀在摇篮里”。反而是那些低调潜行的企业，当它静悄悄地积累实力时，龙头企业很容易忽视。当 它具有实力时，龙头企业又奈何不了它。由于南京雨润一贯的低调，当它的销售额超过10亿元时，其主要对手的高管们竟然对它一无所知。

　　一个不容忽视的现象是：市场机会往往是中小企业发现的，市场果实往往是大企业摘到的。当中小企业发现市场机会，它的实力又导致无法立即抓住机会时，最好的办法是低调潜行，达到一定规模时再突然发力。