小米的确很碉堡，3年的野蛮生长称得上是传 奇：开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；刷新了中国互联网公司的成长速度，3年时间，销售收入破百亿 元；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌；通过“发烧友手机”的定位，实现去山寨化，成为并列于 一线厂商如苹果、三星的“中国版苹果”。
　　
市场上许多人能打，乱抡起来，威力吓人，但多数都是体力好，不是拳好、功夫深。突然一个人跑到一边有滋有味且一招一式地耍起自己的拳，争议和吐槽声一浪接一浪，可围拢这人的粉丝也越来越多。
　　
大家有点看不明白了。谁能想到这3年中还能有小米这样激动人心的创业故事？雷军对我说：“无论做什么，我肯定能成，我有这样的自信。”这自信不盲目？他 说，其实也没有啥高深的理论，就是你要做的比别人认真，比别人下功夫。他向同仁堂学习，“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”、“修合无人见， 存心有天知”。
　　
的确不高深，他只是努力将寻常事做到能人所不能。当人们习惯了干什么都用右手，但右手又耍到了无新意的时候，他把不好用的左手练熟之后亮了出来，左右开弓，“重新定义”起人们熟悉的事物。他的成功提醒我们，“企业家已成为过去，现在是产品家的时代。”
 
雷军：小米半年营收过百亿
　　
一家史无前例的公司，在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。一个转折点是2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机 719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发 了手机业广泛的跟风。也有投资人说，这3年，唯一看错的公司就是小米。
　　
事实上，小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思，甚至看不懂，非常“毁三观”。这不是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。
为什么？

雷军的口头禅是“顺势而为”。的确，小米神一样的速度有运气的成份—2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期；2011赶上了智能手机更新换代的大浪潮以及 互联网电商爆发式增长的顺风车。但是，“站在风口的猪”绝不是小米10倍速成长的真正秘密，在小米内部看来，“顺势而为”以及由此引伸的“专注、口碑、极 致、快”是这家公司实现屌丝逆袭的秘密武器。
　　
我们经过半年的调查发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。
速度之谜：再扁平点！

Kent以前是百度的一名技术主管，在他看来小米和百度的差异，最大的差异是速度，小米太快了。这得益于组织扁平化，小米的组织架构没有层级，基本上是三 级，七个核心创始人—部门leader—员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队，晋升的唯一奖励就是涨薪，没有什么团队利益，一心在事 情上。
　　
但如此扁平化，小米竟然没有KPI。
　　
维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责 小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个—负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几 百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。从小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一 名创始人坐镇，大家互不干涉。
　　
雷军的“有人排队的小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为“少做事”。少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例 会之外很少开会，成立3年多的时间里，7位合伙人也只开过三次集体大会，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是2012年 815电商大战时做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上 8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。
　　
雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人”在创办2年的时间里，小米团队从14个人扩张到约 400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。
　　创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才 的难度可想而知。雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职 雷军都会亲自见面并沟通。有一个硬件工程师被“面试”了整整12个小时。
　　
在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6×12，也被妖魔化为“火坑”。
　　
小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生的独特化学作用。员工说，自从做了小米手机以后，感觉到自己是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：“听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。”这种感觉是很爽的。
　　
小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米公司的一个理念：要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。
　　
扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。换句话说，速度是最好的管理。“人靠谱”，还要靠“事靠谱”来证明。事实上，不少人对小米看走眼了，就是觉得“人靠谱”，“事不靠谱”。
 
营销之谜：用户扭曲力场!

2011年5月底，开始筹备小米手机的发布时，黎万强接下了小米手机的营销任务。雷军对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”
　　
在“0预算”的前提下，黎万强首先建立了小米手机论坛，2011年中期，借鉴MIUI论坛，手机论坛迅速建立起来了。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。
　　
和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”，目前已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的 城市举办“小米同城会”，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传贴后用户报名参加，每次活动邀请30-50个用户到现 场与工程师做当面交流。
　　
“0预算”之下，黎万强发力的第二个点是微博。他带领的营销团队能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点，同时像做产品一样进行精细化运营。
　　
论坛和微博营销也是很多公司的常规武器，但是，小米却基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米打的是“只为发烧友而生”，貌似一个小众品牌，但事实是它已经成为一个三四线城市用户都熟知的大众品牌。小米凭什么？

小米式营销上有三板斧。
　　
第一板斧是把新营销当作战略。不是试验田，而是主战场。因为没有预算，只能选择社会化营销的手段。很幸运的是，小米碰上了一个大的顺风车，2010年正好 是微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛 30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。
　　
第二板斧是做服务。客服不是挡箭牌，客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定：15分钟快 速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答，很多用户倍感惊讶。
　　
小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。从雷军开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。
　　
第三板斧是涨粉丝。小米涨粉丝的秘密武器就是事件营销。小米在微博上做的第一个事件营销是“我是手机控”，从雷军开始，发动手机控晒出自己玩过的手机，大概吸引了80万人参与。
　　
最有影响的案例则是“小米手机青春版”。2012年5月18日，小米发布简配版手机，定价1499，限量15万台，主打校园人群，小米启动了一个很奇怪的主题叫“150克青春”。150克其实是小米青春版的重量，包装盒里面写的是内有150克青春，噱头十足。
 
高潮环节是小米七个合伙人拍的一个微视频，当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，相当于一群老男人的 集体卖萌，话题感十足。为了刺激转发，小米下了一个狠招，这个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3天狂送36台小米手 机。最后的战果是，“小米青春版”微博转发量203万次，涨粉丝41万人。
　　
靠这种拉粉丝手段，小米在微信上也是风生水起。4个月做到100多万粉丝。由此，小米也建立了一个粉丝矩阵。小米论坛有700多万个粉丝，小米手机加小米 公司的微博粉丝有550万人，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万人，微信有100万人。这些可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话。
　　
但在小米式营销的操盘人黎万强看来，他有另一个词汇：用户扭曲力场，让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》里的一个术语，外星人通过极致的精神力量建造了新世界。苹果的员工曾用“现实扭曲力场”来形容乔布斯。
　　
也可以说，米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研，不管是产品、技术、营销、运营，也都把米粉当作第一原动力。小米构建了一个用户扭曲 力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动，介入不深，但却是一个强大的跟随者群体。金字塔的中间则是米粉，这是 一个关键的群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉支持。在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是“与米粉交朋友”。
　　
如何能让“与米粉交朋友”落到实处，而不是一句空话？
　　
在这方面，小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。比如，小米给了一线客服很大的权利，在用户投诉或不爽的时 候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还 要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
　　
很难想象，在小米去年七百万台手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能 搞到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。可怕的米粉就是如此制造了一个强大的扭曲力场。但是，这个扭曲力场的源头还是产品。

产品之谜：如何让用户尖叫！
　　
雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。
　　
在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。雷军不喜欢开管理会议，小米公司现在2500多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周一次、 每次1小时的公司级例会。雷军80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。
　　
在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品。雷军说，“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”
　　
小米手机一代为了制造“用户尖叫”，下的最大功夫就是高配低价，但是，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。 2010年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持，找不到好的元器件供应商，当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿 到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。从 2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供 给，花了很多时间沟通，小米是日本东北地区地震之后，第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的 刘德。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
　　
过了供应链这一道关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达，生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程的过 程，如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题，十万台卖出去，品质不出大问题，你就可以生产一百万台了。
　
但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。
　　
有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源，目前 MIUI 的月营收已经突破 1000 万元。
　　
这就是雷军所说的互联网手机的几大要素：1.按做电脑的方式做手机，以高性能、高性价比为核心，在硬件上接近成本定价；2.在软件上，利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验；3.在渠道上，减掉中间环节，以电商渠道为主。
　　
在黎万强看来，小米产品的秘密，首先是一个品类的胜利，这就是互联网手机。
　　
对于互联网手机，大家最直接看得到的是小米通过互联网开发操作系统，通过互联网渠道为主发售。实际上，这个新品类的背后还有一个更深的层次，产品形态也发 生变化了，小米手机是活的，以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化，小米坚信未来的硬件肯定是成本定价，硬件不是未来赚钱的方向，未来的方向是软件和 增值服务。
　　
从这样的角度来讲，互联网手机和智能手机是两个不同的物种，智能手机的核心还是手机，而互联网手机的重点则是互联网。
　　
在小米之后，出现了大量的互联网手机模式跟进者，他们能模仿小米吗？对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业，他们能借鉴小米吗？
　　
他们的最大难题不是硬件方面，也不是软件方面，而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。
　　
互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3 给了很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细，这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。
　　
雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是—在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断地进行微创新。在内部，雷军的产品方 法论就一句话—要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题， 还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。
 
为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过 论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反 馈。
　　
在访谈中，雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密。他说：“小米销售的是参与感。小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”
　　
换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基在《认知盈余》中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
　　
小米这个移动互联网的战车还在高速前进，今年上半年，已经实现了去年一年的销售额。
　　
小米的野心也不只在手机领域，它希望用互联网的方式重塑消费电子。但是，小米的面前，依然面临巨大挑战。一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都 在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军；另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者，扎堆出现，很难说会不会冲出一匹黑马。
　　
不过，在我们看来，小米作为互联网手机这一品类的开创者，最大的敌人不是对手，而是能否持续生产“让用户尖叫”的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒，即便是苹果公司都难逃这一魔咒。

来源：Domarketing

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